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一、案例分析
中国台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存(vmi)计划
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利雀巢(henrinestle)设立于1867年，总部位于瑞士，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数约全球有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。中国台湾家乐福为中国台湾量贩店龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ecr(efficient consumer response――有效顾客反应)方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司更协议在ecr方面做更密切的合作，中国台湾雀巢在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个vmi计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
一、雀巢与家乐福的关系现状
雀巢与家乐福的关系只是单纯的买卖关系，家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，决定购买的种类和数量，所以雀巢对家乐福设有相对应专属的业务人员，在系统方面，双方各自有独立的内部erp系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以edi联机方式的推广计划，与雀巢的vmi计划也打算以edi的方式进行联机。
二、双方的投入
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面主要是在edi系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了edi建置外，还引进了一套vmi的系统，花费约250万新台币。
三、实施vmi所取得的成果
在具体的成果上，除了建置了一套vmi运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行vmi运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，订单修改率也由60%-70%的修改率下降至现在的10%以下。
在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福的vmi计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
根据上述背景材料，完成以下问题：
(1)、什么是vmi?实施vmi对企业有什么要求?
(2)、实施vmi给雀巢与家乐福带来了哪些好处?
(3)为了实施vmi，雀巢与家乐福作了哪些工作?
(4)、供应商库存管理一般分为几个步骤?
(5)、上述案例中供应商库存管理系统的特点有哪些?给我们什么启示?
(6)、请设计一个供应商考核表。
二、路线优化
a城市某配送中心欲将一批货物用汽车送到b城市一客户，该配送中心根据这两个城市之间可选择的行车路线的公路交通地图，绘制了公路网络图。图中，圆圈也称结点，代表起点、目的地和与行车路线相交的其他城市。箭矢或称为分支，代表两个结点之间的公路，每一条公路都标明运输里程。请确定配送车辆的最佳运输路线。
三、库存决策
某企业a产品安全库存为20单位，需求量的期望值为100单位/月，单位货物的每月存储费为0.5元/单位?月，提前订货期的期 望值为6天，每次订货费为100元。
请计算：货物a的最佳订购批量、最小库存总费用、订货点?
四、流程设计
在配送业务中，配货作业的具体工作步骤是：当配送管理部门接到配送定单后，首先由管理人员进行订单分析处理，将配送需求指示转换成配货单，然后向有关的作业人员传递下达配货指令。配货作业人员则根据配货单上的内容说明，按照出货优先顺序、储位区号、配送车辆趟次号、客户号、先进先出等方法和原则，把出货商品分拣、组配，整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。
配货作业是通过人员或分拣设备的行走移动搬运拣取货物，再按一定的方式将货物分类、集中、分放完成配货作业，从实际运作来看，分拣配货作业是在拣货信息的指导下进行的，因此配货作业是订单处理和商品实体流转过程的统一，综合起来表现为订单处理及配货信息的传递、配货作业操作两个方面的工作内容。
其中，订单处理与配货信息的传递包括：订单处理、配货信息的传递;配货作业操作包括：行走和搬运、拣取货物、分类集中。
总的来说，配货作业环节工作量大，工艺过程复杂，而且作业要求时间短，准确度高，服务质量好，因此，加强对配货作业的管理非常重要。在对配货作业的管理中，根据配送的业务范围和服务特点，具体来说就是根据顾客订单所反映的商品特性、数量多少、服务要求、送货区域等信息，对配货作业系统进行科学地规划与设计，并制定出合理高效的作业流程是配货作业系统管理的关键。此外，为防止分拣错误的发生，提高配送中心内部储存管理账物相符率，以及顾客满意度，必须规范拣货过程的操作。影响拣选作业效率因素很多，因此，需对不同的订单需求应采取不同的拣选策略，即拣货生产如何运作组织的问题。
问题：
1、请设计“分拣配货作业工作流程图”。
2、请设计“拣货单”。
3、订单分割一般是与拣选分区相对应的，对于采用拣选分区的配送中心，其订单处理过程的第一步就是要按区域进行订单的分割，各个拣选区根据分割后的子订单进行分拣作业，各拣选区子订单拣选完成后，再进行订单的汇总。请设计“拣货方式分区与订单分割策略”流程图、“工作分区与订单分割策略”流程图。
4、货物分拣整理后，需办理出库、送货手续，请设计“出库单”、“送货单”。
五、编制采购计划
某机械制造公司计划2005年第四季度生产甲产品600台，根据工艺部门提供的资料，已知构成甲产品(零件)耗用各材料的净重及单位产品所必需的工艺损耗情况(如表1)。另据生产供应部门的统计报告，已知2005年前3季度制造单位甲产品各有关材料非工艺损耗情况(如表2)与2005年第三季度末甲产品所需材料库存情况(如表3)，为保证2006年持续安全生产，公司物料仓储部门也计划甲产品所用各材料在年末保持适当的期末库存(如表4)。
表1 单位甲产品(零件)耗用各材料的净重及单位产品所必需的工艺损耗
物料种类 构成产品净重(公斤/台) 加工切削损耗(公斤/台)
大型钢30 0.3 中型钢200 3 小型钢100 2 中厚板70 0.5 优质钢200 1 无缝钢100 2
表2 单位甲产品(零件)2005年1-3季度各有关材料非工艺损耗情况统计
物料种类 非工艺损耗(公斤/台)
大型钢0.5 中型钢8 小型钢1.5 中厚板2 优质钢2.5 无缝钢5