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关于软件开发过程中的进度控制:对于各项活动,都需要有这么一个过程,从活动启动,完成活动中的各项必须元素,然后活动关闭。其中,在活动之中的进度管理和控制是活动领队非常关键的工作。软件开发项目实施当然也是一个典型的例子。但是软件开发因涉及到质量度量和复杂性度量以及估算度量。并且人力资源上存在一些不均衡问题,所以在进度管理上应当更具特色。
首先:作为项目领队,从自身角度来讲,应当具备能够担当外部接口和对项目整体把握的能力。当前项目的进展情况,以及各项指标,包括项目组内成员的能力,性格在内。都能了然于胸。
第二,对于进度,并非越快越好,当然我们不是说快本身是坏事,而是说,在可以保证质量的前提下。这依赖于团队的整体开发实力。如果是一个敏捷开发团队,我们的资本就是敏捷开发,快速反应能力。但好像公司越大,敏捷度越低,这也是正常,因为,大型公司讲究的是规范,细节,具体的流程。这些都是软件质量的体现。所以大型公司留下来的软件作品才会流传的深远。
第三,软件开发进度控制,得首先有一个开发计划在前,并且在每个必要的时间点建立里程碑。并且在里程碑时刻对过去的工作进行总结。包括工作方法的改进,工作情绪的调整,以及庆祝等等。
第四,对于项目实施的人员分工。由于软件开发人员的个人素质和能力差异较大,所以对人员的编制显得很关键。一个良好的人员体系和一个不良好的人员体系,工作效率相差特别多。
一般软件公司按照树型结构组织人员,树根是技术总监或者项目负责人。树的结点由程序员组成。在结点之上还可以有小组组长,在之上还可以有小队队长。类似以前的天地会,搞分舵似的。只不过我们做的事没他们那么伟大罢了。在一个小team当中,对于开发小组工作的展开,有这么两种方式:第一种,安排组内一个到两个主程序员,我们可以叫他们“超级程序员”,对主程序员,要安排他们解决整个项目对实施方面的大部分问题,包括技术难点问题,软件代码规范等一些统一的问题。而且还必须完成组内其他成员的代码的评审工作。其他人只是主程序员的副手,或叫助手。一句话,主程序员知道了组内所有的成员几乎所有技术活动,并且认为没有问题。当然了,这种对于主程序员的个人能力是个很大的挑战。第二种,也就是建立软件民主开发小组,所有个人,人人平等。有问题大家互相讨论,最终达成共识,这种开发模式的优点在于能够集思广益,各取所长。缺点是效率极其低下。但软件民主开发小组对于个人学习是很有帮助的。因为它要求所有个人都要参与进来,并且因为是人人平等。没有心理负担。
第五,在软件开发活动中,对于项目实施结果的评审是一项很关键的工作。特别是对代码的评审,及时有效的评审能够指引整个项目一直朝着正确的方向在前进。评审活动贯穿整个项目实施。评审实施过程一般是从技术总监开始,技术总监先看一下整体的状况,然后提出整体的规范,比较大的要求,先把大的方针列出,但是,如果整体的规范是有公司多年来的经验所得,就不必这样子了,只要找公司内部有经验的人就可以了。接下来是项目组负责人来评审,这对项目组负责人的经验要求也是较高的。如果经验不足,容易导致评审活动产生反效果,一个方法是集合组内优秀程序员,让他们多多参与到项目评审活动来。这样既锻炼了这些较优秀的程序员,也能使项目评审得到较好的实施。
第六,内部的文档管理也是进度管理的一部份,文档是我们在项目实施过程中的经验总结,这些也是为后来者提供帮助的资料。一般在项目实施过程,一线的程序员往往能够发现一些技术细节,问题点,这些东西都是项目组宝贵的经验。这需要项目负责人对这些问题进行汇总,归档。并且共享到组内所有成员,或者作为公司的整体财富。所有这些,都需要项目负责人细心的留意任何一线程序员提到的问题点。
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