如何成为称职的HRBP?

今天偶然见到一个问题，问招聘HR如何转为HRBP，于是题主列举了自身已掌握的HR模块技能和未掌握的HR模块技能，期望通过学习其他模块技能来成为HRBP。

很多公司招HRBP，现如今这个“HRBP”也不像当时三支柱理念刚出来时那么新鲜。于是很多HR成为了HRBP，但“业务部门保姆、管家、打杂”，无成就感，很多人在抱怨，HRBP是不是个坑儿?

那如何能成为一个称职的HRBP呢?

不管从任何一个模块转到HRBP,其需要学习的关键不在要掌握六大模块专业，1+1+……，再加上渠也是简单的数学加总。

对于HRBP需要的是运用所掌握的专业技能支撑业务、协同业务，要1+1>2。

一、对HRBP的理解误区——打杂

很多做HRBP的，问到对自己工作的看法，一个词出现得频次很高，就是打杂。感觉每天被各种事情牵着走，从早忙到晚，那句企业的业务合作伙伴的定位早就跑到不知哪去了，很多人甚至认为HRBP本身就是个坑儿。

二、HRBP不是个岗位

问到HRBP的岗位职责，很多人都能提出几条：业务洞察、解决方案、文化建设、变革推动。

但如果我告诉你HRBP的本质不是一个岗位呢?要想理解HRBP最需要的关键技能和潜质，弄清这点很重要。其实企业里很多地方会出现BP，也就是业务合作伙伴的影子。公司要投入一个研发项目，收益、成本、风险如何?这是财务BP的思想。是全都自己研发投入，还是要引进外部的研发技术力量合作开发，如果引进外部的，怎么保障我们公司知识产权的利益，合同有哪些关键点，这是法务、风控BP的思想。

三 、HRBP本质是?

实际BP是种思考方式或角色，他的本质不是一个岗位。HRBP也是如此。企业里最大的HRBP就是老板，第二大的HRBP就是人力负责人。戴维 尤里奇在提出三支柱时，说的是角色，国内企业热火朝天的设置三支柱岗位，但很多国际级公司，并未设置三支柱岗位，可你不能说他的HR组织运作没有融入三支柱的模式和思想。

BP的思想强调在本职工作或业务外，要能应用其他专业，比如人力、财务、风控的角度去思考问题。国内企业经常出现部门墙，流程协同意识差，就是需要BP的思想。

从BP的思想或角色出发，而不是从一个岗位出发，我们首先谈的不是HRBP要提升什么技能，而是你要转变看问题的角度。那就是你到底为谁服务，更准确的说你服务于什么?你说你为业务部门服务?我刚刚讲到一个企业里最大的HRBP，就是老板，老板永远不会想着为业务部门服务，业务部门该为他服务才对，老板想的都是为业务服务。所以你也要为业务服务，这是HRBP的使命。所以不是业务部门让干嘛就干嘛，而是看业务需不需要，当然我知道很多HRBP是归属业务部门的，在人家地盘下，另外HRBP没有业务部门更了解业务，说话总是没底气，可能吧，这都是困难，但困难归困难，不要忘记你的使命，是为业务服务，而不是为业务部门服务。

把HRBP看成一种思想而不是岗位，还有个好处，就是让你更深刻理解你该做什么。举个例子。我有个朋友，是在一个大型电子制造企业的研发体系做HRBP。研发团队有很多问题。比如老员工少、新员工多，团队整体技术水平差，团队技术经验沉淀差，以前犯的错误，过几个月换个新人犯同样错误。员工经常加班赶进度，但结果仍不好，员工士气低。那是要解决士气的问题，还是知识管理、经验沉淀的问题?我这朋友通过与研发团队的深入交流，发现公司研发这块有三个硬件平台支撑全部几十款产品的开发，但这三个平台功能都差不多，可三个平台，导致的团队工作量就是3，修改的问题也是3。如果三个平台能优化精简到一个平台，那工作量就减少到三分之一。这个平台规划方案是能最快也是最有成效解决各种团队问题的核心。于是我这朋友最终组织把这个技术平台规划方案给做出来了，方案很细致、很实操，半年后这个平台实施后，效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅下降，员工有更多时间去思考问题，而不是盲目赶进度去应付工作，团队做的产品越来越得到市场的认可，团队士气自然上来了。

若把HRBP看成是岗位，你就容易被规范的职责条条框框束缚，你所能想到的也就只能在激发士气、知识管理、员工激励这些上面下文章了，只有认识到HRBP是种思想时，你才会从源头分析得出做研发平台规划，整合技术平台才是事半功倍的事情。

你会说：好吧，就算问题的关键是研发平台建设，可这好像不是一个HR的工作啊，而且HR也不知怎么做啊?可我觉得，这恰恰是这个HRBP最该做的工作，同时它发挥的专长同样还是HR专业本身，而非研发。HR是组织研发团队把这个技术工作做好了，而不是HR亲自做，HR再了解业务，也不是研发出身，不可能当研发工程师来用。但没了HR的组织，研发团队空有技术能力，却也是英雄无用武之地。研发平台基础建设牵一发而动全身，不是个别研发骨干可以独立完成的，少不了技术讨论，充分应用团队的技术能力，HR在讨论上促进大家共创解决方案，这就是在发挥HR的专业能力。

小结一下：要想在HRBP这条路上能有更好的职业发展，首先要认识HRBP不是个岗位，而是种思想，这让你明确为业务服务是你的使命，而不是为业务部门服务，同时也让你更清楚你该做什么。

有了这个认识的基础上，我们再谈HRBP最需要的技能和潜质。三个方面。

四、HRBP最关键的三大能力

第一，很多人说HRBP要有业务理解和分析技能，我觉得要再深入些，要有洞察业务和组织当前重点的技能，要能抓住业务重点，找到关键问题，你既然知道你每天的事情很杂、很忙，到处救火，你就更该明白抓住重点的意义有多重要。影响企业业务发展的往往是那少数的重点，战略永远是聚焦的，老板脑里想的事情永远是少而精的。而这背后的潜质就是全局观和洞察力。

第二，很多人数HRBP要有解决方案能力，这句话是不是说不需要那么专业，有COE呢，公司还有强大的体系支撑。但我觉得，这第二项技能就是HR专业技能，因为你们企业的COE可能无暇顾及到你们部门那么深入，还有可能你们企业的COE可能不仅没你懂业务，专业能力也只是理论。不要把三支柱理论和模式简单的直接套在国内企业上面，HRBP是特种兵，别人不能做的你要补上，有没听过这样一句话，一个专业的HRB很可贵。只是这个专业能力，绝不是说你要各个模块都专业，人无全才。但是最好你精通的专业模块恰好是你所在企业和业务部门急需的。

第三，是变革推动技能，这背后的素质是灵活变通性、影响力和毅力。

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