从哪几点可以判断出一个HRBP的专业水平高低?

要谈 HRBP 能力体系框架首先要解决能力是什么的问题。能力来源于 HRBP 实操中遇到的问题。通过这些问题来总结提炼能力要素，再进行排重过滤、梳理合并、整合优化后，来构成支撑 HRBP 能力体系的基本单位。只有这样的提炼方式才能确保能力体系是贴合业务本身的、有效的。进而来确保HRBP培养路径的效果和稳定性。

HRBP需要什么样的能力?

HRBP需要以人力资源全模块知识和经验为基础，然后将专业技能运用在业务实践上，相对过去的功能型 HR 来说，HRBP 的能力是一种多元的复合能力。也就是说HRBP可以不是六大模块里面某一专业领域的专才，但必须是一个全模块通才，这就对HRBP的能力提出了严峻的挑战。因为能融会贯通六大模块的人，一定是基于较长时间的工作经验积累，能站在企业经营视角去审视人力资源工作的人。

如何解决这个复杂的能力问题?笔者在第二章【HRBP 原理】-HRBP 的内部结构中给出过答案，即搭建强大的HRBP后台，通过后台向前台赋能，解决HRBP全模块知识在整合应用上的能力不足问题。更为重要的是，除了六大模块能力以外，HRBP还应重点提升解决业务问题的能力，即沟通链接、产品化思维、需求调研和需求澄清、需求挖掘等这些在销售、产品、市场部门才能积淀而来的能力。这些对HRBP的跨界思考和学习以及知识迁移连接的本领提出了很高的要求。

HRBP 的能力源于其工作场景

从本质上来讲，HRBP 服务于业务目标的达成。纵然有一些专业职能项目的执行落地，但从组织一致性的角度来看，依然还是导向业务目标。基于这个前提。对于 HRBP 能力的配置一定要紧扣其所服务的业务场景。即首先通过战略目标进行有序的组织绩效分解，澄清某一业务单元的组织目标，将业务逻辑清晰化。然后通过工作分析的方法解析业务场景和组织意图下对 HRBP 的需求，从而得出围绕业务需求的 HRBP 工作说明书，基于工作说明书来推敲萃取能力与任职资格。这一套方法很多人力资源从业者都很熟悉，它就是传统人力资源的基本功：组织设计与工作分析的方法。这套方法永远也不会过时，且对于 HRBP 来说终身受用。唯有通过这套方法精密解析下来的能力，才是属于自己业务最匹配的能力，所以在这里笔者要强调萃取能力的方法而非下面即将阐述的能力范式。能力范式是基于普适性的、粗线条的、业务共性的基础上提炼出来的，只是对于操作能力提炼的人给予一些方向性的指导和启发。要真正通过能力构建来更好的解决业务遇到的人力资源问题，唯有掰开揉碎了通过工作分析的基本功逐层挖掘萃取，笔者也鼓励这种精细化的做法而非“拿来主义”的生搬硬套。下面所介绍的若干项能力均来自于笔者的经历和向上提炼，并不能代表唯一的、正确的、权威的HRBP 能力构成，仅希望能在读者构建自己的业务能力时可以启发一二。

三大工作场景下的八项能力

在第二章【HRBP原理】-HRBP 的工作场景中讲了 HRBP工作的三大场景，即专业项目执行、业务需求响应和内部改进与能力提升。从这三个场景出发向上提炼，可以得到八项 HRBP 能力。

专业项目落地场景的能力提炼。专业项目落地的工作和传统 HR 做的事情差别不大，其强调人力资源基本功。但是相较过去更注重多种模块知识的组合调用和输出，而非陷入“各扫门前雪”式的单一模块天井。所以在这个场景里笔者不会去讲人力资源规划、招聘配置这些模块性的能力，而会重点凸出业务场景导向下的多模块复合能力。

团队组建能力。这项能力源于业务初创期的场景，任何业务开展都离不开搭班子，建队伍。如何紧扣业务目标和路径，有效的通过人力资源配置来组建团队，是人力资源功能建设的基本。好比盖大楼的前几十个砖头，这些最基本的粒子组织不起来，何谈后面的体系建设和文化运营?这项能力的夯实也往往可以取得业务团队的初步认可和信任，建立良好的沟通界面。所以这项能力是 HRBP一切工作开展的基础。

文化运营与梯队建设能力。这项能力源于业务扩张期的场景。伴随着业务的快速扩张，如何让招来的员工力出一孔，打造上下同欲的一致性，这就是文化运营的力量。组织需要明确其战略目标和愿景下的价值主张，进而将这种价值主张解构为组织成员日用的行为导向，并通过日常的工作去识别、发现、鼓励它们，同时对不符合组织价值导向的行为进行负激励，这样就逐步形成了文化运营的正向循环，打造了组织一致性。文化运营好比深耕土壤，梯队建设就犹如施肥架秧，土壤肥沃后就要考虑如何搭建优质的人才梯队，建立传帮带机制，让组织中各层的员工都自得其位游刃有余。

组织诊断能力。这项能力源于业务稳定期的场景。因为在前两个阶段，业务和组织都是高速变化的，HRBP 更多时间聚焦在应接不暇的问题解决和服务支撑上。但是到了业务稳定期，HRBP 就要更多的聚焦防患于未然的事务。通过建立组织诊断框架来不断审视组织健康度，给予业务搭档合理化的改进建议，同时站在战略和组织的角度评估业务和团队的一致性，进行必要的组织干预和匡正。确保业务自身持续良性的发展、紧扣战略一致性。

业务需求响应场景的能力提炼。此项场景下的能力基本上和传统人力资源六大模块关联性不大。这些能力更多的来源于市场营销、产品设计、财务管理等领域，它们强调 HRBP 有用户导向的服务意识和扎实的沟通表达、澄清问题及解决问题的能力，同时善于运用经营视角和业务思维去审视和考量问题，以服务效率和业绩目标为纲，综合运用这些能力。

业务洞察力与敏锐度。服务业务的前提是读懂业务，认识业务的前提是具备感知业务变化的属性，这种认知能力叫做业务洞察力与敏锐度。很多专业人士由于过分沉浸自己所在的专业，往往总是从自己所熟悉的专业和领域出发审视一切问题，就造成了对业务现状的扭曲，进而无法给予恰当的支撑和服务。业务洞察力和敏锐度的修炼首先第一步是要跳出专业深井，放空自己接受新的理念和事物，然后通过参与业务实践、向业务请教学习和行业知识的累计逐步精进。其目标是要做到洞若观火的状态，业务的瞬息变化都能被捕捉并匹配相应的人力资源解决方案。

需求澄清与挖掘能力。面向业务进行服务交付时，大多情况下业务的需求是不清晰的、不稳定的。这种不清晰和不稳定是一种常态和客观情况，因为用户无法逃脱一些感官上的规定性和群体思想的影响以及自己的思维惯性。作为 HRBP 需要具备澄清和挖掘需求的能力，抽丝剥茧，循循善诱，通过有效的方法与业务一起拨云见日，洞悉隐藏在表层现象背后的真实需求。

经营视角。人力资源一切工作的实质是保障与促进企业经营发展。脱离了这个本质性的目标而过分强调过程路径中的策略和方法论，甚至陷入到某一个过程中本末倒置，是HRBP 常会犯的错误。例如绩效管理本质上是作为一种促进和激发员工工作效率的导向性工具，其目的是通过绩效改进来提高工作效率，持续提升员工在岗位上的绩效水平来满足日常经营的效率最大化。但是在操作的过程中往往就变成了鞭挞和处罚员工的工具甚至管理者权力滥用的载体，搞的怨声载道。这就是缺乏经营视角的一个表现，经营视角被偷换成了个人权威下的简单化执行。很多管理者对下属仅仅就是“审判式”的绩效宣告，并没有根据实际工作提出改进点和改进的建议，因为他们既不想和员工做复杂的沟通也不具备这样的能力，这就导致了绩效管理的肤浅化。所以说经营视角是 HRBP 时刻修炼的一种意识，在业务解决方案中要时长提醒自己是否丢失了经营视角，陷入本末倒置。只有牢记初心—经营视角才能不忘使命—做正确的事。

内部改进与能力提升场景的能力提炼。这个场景下的能力是服务于人力资源整体效能提升和 HRBP 个人能力提升的。优秀的 HRBP 不仅能够及时解决问题，也能够“边打仗边建碉堡”，在解决问题的过程中快速织网串联这些零散的解决方案，形成服务包和体系性的综合解决方案。这样不仅有利于在复盘总结中快速提升个人能力，也有利于强大人力资源后台，提升人力资源整体的服务效率。在【HRBP 原理】中我们同样提到，推进人力资源整个机器升级不仅取决于前台不断向后台标准化的过程，也取决于 HRBP 本身不断自我学习和完善的能力，这种能力不是简单的信息接收或理解，它是一种“滚雪球”式的累积和认知升级，找到属于自己能力升级的核心算法。这个算法是个性化的，取决于 HRBP 自己的气质、能力基础、所服务的业务特征等等。笔者尽量提炼一些普适性和可以标准化的内容，以便于在各位 HRBP 成长的路上给予借鉴和参考。

提炼总结能力。人作为高度智能化的动物，其实先验性的就具备上文提到的“边打仗边建碉堡”的意识和能力。甚至很多动物也具备这样的意识，类似蚂蚁搬家，动物的食物贮藏等。以及那个反面的“猴子搬包谷”的故事都是在讲“建碉堡”的事情。人类大脑进化后的理性会更让我们学会忧虑去防患于未然，通过做今天的事来解决明天的问题。所以我们可以得出结论：提炼总结能力是与生俱来的，之所以很多人不会，是因为他没有将这种能力推而广之，有效的迁移到日用中来。

自我学习能力。HRBP 区别于传统人力资源工作者的一个核心就是他们总是面临新问题，同时没有太多系统的、成型的、被之前已经验证有效且成熟的解决方案或策略可参照。过去的人力资源可以在六大模块的严密逻辑内“照本宣科”，他们找到了自己巩固能力的核心，就是贯通这一系列理论知识然后作用于业务。可是由于HRBP是业务导向属性，他们要将能力核心锁定在业务，但业务又是瞬息万变与时俱进的，这就让他们很难针对自己的能力建立线性的、不变的巩固方式。也就是很难像传统人力资源六大模块一样固定其知识体系的锚。这就要求 HRBP 有强大的提炼总结和自学能力，能够在业务特征外围着眼更高的建立一套动态的快速识别、诊断且分析学习业务的方法，并且整合人力资源的知识来提供解决方案。这个自我学习难度是几倍于传统人力资源的，因为它很难找到那个“锚”，且这个“锚”是流变的。

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