年薪50万的高段位HRBP究竟是什么样子

一个团队有很多问题。 首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的战斗力非常弱; 其次，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误; 第三个，整个团队的员工士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务依然不成功，长期如此员工就很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题? 经过人力资源的调研，团队发现他们当前最需要做的是平台规划。做好平台，员工的工作量大幅下降，问题数大幅减少，部门的产品越来越成功了，员工的士气自然就上来了。 这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛点需要人力资源帮助改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。

这个案例里，人力资源在扮演的角色，就叫做HRBP。

HRBP到底是个什么鬼?

人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做HR三支柱，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)和人力资源老师(COE)。其中，HRBP(Human Resource Business Professional就是一个非常关键的支柱。

和传统的HR相比，HRBP有什么不同?

业务宽度：传统的HR属于专业模块分工，任务型工作，易于成为老师型人才。而HRBP，不仅需要懂得人力资源管理专业知识，还要懂业务逻辑、运作，和业务部门搭档紧密合作，与业务一起成长，更易于成为管理型人才。

业务思考：传统的HR站在职能部门里，不断重复事务性工作，最容易着手的就是不断优化做事的方式方法。而HRBP，则需要跟业务部门在一起，了解整个行业、产品与客户的发展趋势和变化，根据自己对业务的洞察，去调整人力资源的动作，满足业务发展的需求。

工作出发点：传统HR工作的出发点，是基于自身，有多大能力办多大事;HRBP则要从业务需求出发，根据需求去匹配资源。

当然，HRBP与传统HR之间的区别还远不止此。但可以肯定的是，想要做好HRBP，需要以业务需求为核心导向，主动挖掘业务部门的各种需求，从而满足业务部门人力资源发展的需求。

如何才能成为HRBP?

想要成为HRBP，需要有七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

胜任力之一：聚焦客户

企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?

事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。

聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，你需要认真了解各部门的需求，明确你到底能够帮助部门解决哪些问题。这样，你就和客户建立了信任和粘性。

胜任力之二：理解业务

HRBP意为业务伙伴，可见理解业务是前提。对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，跨越鸿沟。

胜任力之三：澄清问题

如果HRBP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给COE(老师中心)完成，亦或由HRBP与COE共同完成。

胜任力四：建立关系

当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。

胜任力五：结果导向

HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。

HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道。

胜任力六：有效创新

一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键在于适用、有用，体现价值。

而HRBP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现HR的价值。

胜任力七：专业能力

对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。

HRBP这个角色有那么重要吗?

第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。

第二，HRBP这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服务(SSC)的那些基础事务是很容易外包的，老师中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包，因为BP的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。

第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了BP的岗位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用。

所有组织都适合HRBP吗?

集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。

纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。

对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。

组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。

因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源的事务所羁绊。

看完这些，你是不是对HRBP有了更深的了解?要想成功转型，无论什么时候都不能停止学习与自我革新，必须时刻保持警惕，不断学习，拓宽视野，主动拥抱变革。让我们做对自己有所要求的人，能力突出才能跑得更快!

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