什么样的企业适合设置HRBP岗位?

到底要不要设BP，什么样的企业可以设置hrbp?

如果不是老板提出做三支柱，设BP，可能最大的拥护者就是HRD/HRVP了,我们接下来谈谈到底要不要设BP，要不要做三支柱。在这里我们不谈大公司，他们经济实力强，只要老板支持，可以找到牛逼的BP;我们也不谈太弱的HRD，你连公司的问题都不清楚，就不要搞三支柱了。我们谈谈HRD自己有一定能力和专业水平，但是下属能力不强，也没有太多的预算招更好的BP，那我们是否要做三支柱，设立BP?

如果有高潜的下属，具备一定的专业能力，可以先重质量，不重数量，可以先找一两个重点部门做起，实践中培养人才。但是一些重要项目的需求分析你要亲自参与，不能跑偏，如果需求错了，后面都错了;如果下属都比较弱，建议先不要染指三支柱，你把精力腾出来做组织诊断，你需要亲自明确公司层面的重点需求，亟待解决的问题，可以尝试让下属参与一部分力所能及的事情，在工作中辅导和灌输BP的思维方式和技能，待大家的能力逐步提高后再考虑设BP。最忌讳的是你什么都想做，三支柱、六大模块同时开工，没有重点，没有策略，分散精力，反而制造了更多的问题。

对于三支柱的看法

三支柱只是部分企业的成功案例，不论是三支柱，或者说按各大模块条线，两者都是一种组织结构罢了。从组织设计的角度，任何一种组织结构的成功，与战略、流程、系统、人员能力、领导风格、文化价值观都息息相关，而不是单单三支柱有多成功。

三支柱只是一种结构，我们看到的华为也好，阿里也罢，只是他们运用了这样的结构，今天不用三支柱华为和阿里也会塑造优秀的人力资源体系。成功真正的因素是华为和阿里在目标、意愿度、人员能力、企业文化方面发挥了重要作用，结构只是其中因素之一，因此你若单学三支柱这种结构，从根本上是改变不了企业人力资源综合水平。我们需要想想曾经这么多企业找咨询公司，为什么只有华为、阿里等少数企业的变革是成功的，这么多学习华为、阿里的，为什么只有像德邦物流这样的企业学得比较成功?

三支柱不是人力资源体系成功的核心因素。真正起作用的是这些企业看问题本质的能力，是锲而不舍的解决问题的愿力。华为和阿里不是简单学习咨询公司的方法论，在人力资源体系建设中加入很多自己独特的见解，有对人力资源管理和企业发展的深度思考。

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