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案例概述
背景：零售业，销售人员规模上百人，销售的产品类型有多种。公司有一块业务是做门店运营的，业务场景是销售人员去签约门店，然后运营门店。销售人员的任务是签约门店、提升门店总交易额，现在有一个员工考核方案，业务部门与HRBP意见和思路不一致。
有两个问题：
1、BP和业务部门的思路不一致，如何达成共识?
2、管理到底是大道至简还是大道至繁?
考核方案补充说明：
1、HRBP的建议是，每签1家门店，给多少提成;门店交易额总产出，拿一个提成比例;好处是简单粗暴，并且可以进系统，核算成本很低。
2、业务部门的意思是，这样的考核方案太简单了，不好玩没有激励意义，希望做的复杂些。签约门店系统是阶梯式的提成模式。
3、补充关于阶梯提成模式举例说明：比如签10家每家10元，签20家每家12元，以此类推。并且设定时间限制，签的越快，给的提成越多，例如10天内签10家，每家再额外给2元。交易额的提成也做成阶梯的形式，比如100万，给提成0.5%，150万给提成0.8%，按月结算。同时，再设立日常奖励，比如阶段性时间给订单最多的人奖励1000元，时间段内给交易额前三的人分别奖励一定金额。
分歧点：双方在于如何平衡激励性和管理成本上(按照业务的逻辑会造成只能人工计算)。
4、现在问题就是，谁也说服不了谁。
——HRBP坚持是企业越做越大，业务类型越来越多，大道至简，激励政策越清晰越容易传达和理解，管理成本和沟通成本越低;
——业务方觉得HRBP管的太多，激励的事情只要CEO批准了，HR不能干涉。
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