新任HRBP Leader如何规划工作

根据干部管理规范，新任HRBP Leader会有三个月的考察期，而上任初始的两周内需要提交一份工作规划。这个时候，可能有99%的HRBP Leader会把各个人力模块(招聘、绩效、培训等)的工作汇总罗列一下。是的，这99%的人只是赶时髦的叫HRBP Leader，但其实还是传统的HR思维。

那么，一份合格的工作规划是什么样子的呢?至少有四个关键词可以启发大家：业务驱动、危机意识、杠杆思维、游戏规则。

业务驱动

在HRBP Leader工作规划的第一部分，应该先回顾年度业务目标(包括指标类和任务类)以及当前的目标完成情况。这些定量/定性的数据和内容都是现成的，不难获取。难就难在，如何找到造成目标和现状之间差距的真正原因，即造成业务卡点的原因。

通常，形成差距的原因分两类：业务原因和组织原因。业务原因包括宏观经济环境、竞争势态、国家政策等外部原因，以及经营策略、市场营销、产品研发、客户服务等内部原因。其中的外部原因，HR无法干预，但应动态关注。至于内部原因，到最后基本都是与组织、人才、文化、激励相关。

所以，对于组织原因的诊断，成为HRBP的核心工作内容，也是HRBP的核心能力。根据过往的经验，我推荐大家使用六盒模型，通俗易懂、容易上手。当然，GAPS模型、麦肯锡7S模型等经典的组织诊断工具也不错。其实，工具不分好坏，贵在坚持使用，并不断完善优化。

关于组织诊断，有两个误区提醒大家注意：

1、组织诊断不是一个周期性的任务，而是一个长期持续的动态工作。如果一个HR每年或每半年做一次正式的组织诊断，我只能说他是咨询顾问思维，而不是HRBP思维;

2、组织诊断不是参照模型设计一个问卷访谈业务人员，而是把模型烂熟于心时刻观察或随时与业务人员沟通。只会用问卷访谈的，是咨询顾问，不是HRBP。

不要以为参加几次业务例会、看看几份业务报告、和几个业务人员聊一聊，就能找到原因。哪有这么容易的事?我见过最有效的方式就是和业务人员一起工作，尤其是一些关键的业务场景，最好是能亲身体验。只有在现场，你才能发现真正的问题。

总之，在HRBP Leader的工作规划中，所有的HR目标、策略和计划都应该是、并且只能是围绕着业务目标达成展开。那些流程性、事务性的工作，建议别写，因为没人看~

危机意识

新上任的HRBP Leader，要考虑的第一个问题是什么?

我觉得是——如何活下来!你得先通过考察期的考核。

HR可做的事情实在是太多了，如果你什么事都想做，规划工作时系统全面、面面俱到、没有重点、和业务的关联度低，那只会加速BU一把手对你的失望。因为，所有的BU一把手都讨厌自娱自乐的HR。

所以，HRBP Leader要做的是——在尽可能短的时间内识别出业务对HR的核心需求，然后聚焦这些问题，迅速分析原因、制定解决方案并快速的做出一定的阶段性成果。

上任初期，是BU一把手对你的观察期。这个过程，是你与他建立信任的过程。信任的建立，一定是基于你能证明自己能干成一些事、一些令BU一把手都感到头疼或棘手的事。

从这个角度来看，新任HRBP Leader的工作规划，其实是一个“90天速赢规划”，而非一份突显你专业性的、高谈阔论的、华丽丽的PPT。

业务不等人，BU一把手不等你。别慢慢悠悠的，要给自己足够的压力和紧迫感。

杠杆思维

什么是杠杆思维?有人通俗的总结为：付出更少，收获更多;一分耕耘，万分收获;搞定一个，撬动更多。

前面提到，HRBP Leader上任之初，千万别面面俱到什么都想做。建议大家找到那些具有杠杆性质的事情去做。比如，BU一把手非常关注的、短期内能解决的、解决了就能极大程度突破业务卡点的问题。

在有限的时间内，如果能找到并解决1-2个这样的杠杆性问题，将会极大程度提升BU一把手和相关业务负责人对你的信任度。

所以，在HRBP Leader的工作规划中，最好能体现对这些杠杆性问题的识别和解决思路。

游戏规则

作为职场中人，最悲催的事情，在我看来是不知道或不关心职场的游戏规则。

对于HRBP Leader，我建议一定要搞清一个游戏规则——谁对你的工作成果拥有评价权?

大多数公司对HRBP通常是矩阵管理，HRBP Leader需同时向BU一把手和总部HRVP双线汇报。这意味着，两人对你同时都拥有评价权。如果你想要获得好的评价，就得同时满足这两个人对你的诉求。

两位上级对HRBP Leader的核心评价依据主要是看——对关键业务卡点的解决程度、对关键工作任务的执行情况。

这就要求HRBP Leader必须要加强与BU一把手和总部HRVP的沟通，你能从他们那里获得最准确的信息，以及对你最直接的诉求，这会让你的工作方向不跑偏。

有时两位上级的诉求可能不太一致，这就需要HRBP Leader做好桥梁作用，帮助两位上级之间进行信息对称。比如通过总部HRVP了解总部对BU的阶段性诉求和评价，并将这些信息及时传递给BU一把手;同时，HRBP Leader也要将业务单元的业务和组织建设进展及时反馈给总部HRVP，以便获得更多的相关资源。

总之，在HRBP Leader的工作规划中，应该能够同时体现出BU一把手和总部HRVP的核心诉求。

可能你会说，要想做到以上这些实在太难了。是的，因为99%的HRBP Leader都做不到。

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