阿里政委、腾讯HRBP十年总结，如何为业务赋能?

到底什么样，才算是真正意义上的HRBP?据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。

我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。

许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP?让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。

阿里政委

阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

1、阿里HR的发展历程

2005年：启动政委工作

一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样?”老员工反问：“现在公司还讲价值观么?”马云非常惊讶，也非常担心!因为这样下去公司是走不长久的。

恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。

2006年：政委体系化

推出政委，并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。

2011年：分公司不再有function

马云一声令下：HR要深入一线。阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。

2015年：政委体系升级

阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。

2、阿里政委主要解决哪些问题?

懂业务、促人才、推文化、提效能。

▶ 参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化;

▶ 员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传;

▶ 当知心大姐、做团队建设;

▶ 还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。

政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。

一年中阿里政委的重要节点如下：

1-2月：战略共创，明确新一年的战略目标

3月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff

4月：上年度考核，绩效、激励

5-6月：人才盘点、人才晋升

7-12月：复盘，双11、双12重点项目

虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰：

一是业务循环，陪伴落地;

二是组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工。

3、阿里政委如何做到贴近业务?

阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。

(1)参与业务会议是硬性要求!

阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。

(2)大量的员工访谈

除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。

B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解;面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。

老政委有一个四段论的要求：

懂你;

懂我;

你懂我懂你;

我懂你懂我懂你;

大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。

(3)六个盒子

2010年之后阿里组织发展(OD)团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”

业务怎么样?

评估一下盒子一二三(目标、组织、流程);

团队怎么样?

评估一下盒子四五六(激励、帮助、管理)。

通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。

腾讯HRBP

在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。

1、腾讯HR的发展历程

2008年：组建HRBP团队

2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。

2010年：正式提出建立三支柱

确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。

2013年：提出SDC，取代原来的SSC

把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。

2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型

职责：

▶ 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 ;

▶ 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;

▶ 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案;

▶ 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。

胜任力：

HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。

▶ 通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。

▶ 专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识(如互联网行业或某一领域的专业知识)和相关法律知识。

▶ 专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。

▶ 组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。

3、腾讯HRBP的三个思维

(1)顾问思维：基于问题去工作

这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。

举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么?程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了?

刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢?收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。

(2)用户思维：关注员工，帮助并影响

组织能力最核心的是什么?

一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办?怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。如果，你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么?就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。

所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。

(3)产品思维：像产品经理去理解变化

当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进?跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。

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