大佬们都是如何HRBP的?

HRBP和传统的HR最大的区别在于HRBP必须能深入了解和懂得业务，HRBP是业务中最懂HR的，是HR里最懂业务的，所以，对HRBP的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。

所以很多企业在对HRBP的能力的培养上，都会HR专业技能提升和业务理解并重，双向提升HRBP的能力。

那大公司的HRBP的培养方案是怎么制定的呢?

英特尔HRBP：从熟悉业务环境开始

英特尔的HRBP培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部HRBP的来源渠道是分不开的——英特尔的70%的HRBP通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP的来源，总体有三个渠道：

1、从COE 转向HRBP

在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗至HRBP。

2、传统人力资源部门的员工转向HRBP

如员工关系或绩效管理部门，其在06 年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为HRBP。

3、OD 转向HRBP，少部分的HRBP 由OD 转型

OD(组织发展)是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。

从HRBP的来源来看，HRBP人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以HR的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的HRBP的培养开始主要着眼于业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。

但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导(personal coaching)、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专业的资源，系统性地培训HRBP。

在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP能否发挥战略伙伴的价值，主要取决于人力资源及HRBP在业务部门的地位，即业务是否认可HRBP是其合作伙伴。

为了让HRBP深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到HRBP 的角色上，深入业务，开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。

师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。

在这个阶段，主要是为了让HRBP和业务建立起关系，直接深入业务部门，业务知识较为容易获取，只要HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一起的时间够久，业务知识一定会得到积累。

第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资源某一块工作的HR员工转型后做HRBP总是经常需要向业务部门出一个整体解决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。

尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让HRBP 在COE 有6~12 个月的轮岗，进而在COE 建立自己的关系网，并学会COE 的专业语言，也会让COE 到BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。

雀巢HRBP的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案

在HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求(关键经验要求)，HRBP 可进行测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有对应的培养方案，包括培训和项目。

雀巢有一些测评的工具，以帮助HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同层级的HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。

针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对其进行打分。

【打分标准】：(在1到5 之间进行打分)

1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解

2 分：知道，但还是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟练，并且会运用

5 分：老师，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人

针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补足能力差?

雀巢内部有一些提升方式，同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训，20%部分通过Coach 的指导(Coach 来自于HR 或Business);更多的是70%，通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式，是70%、20%还是10%，更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。

针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP(Senior BP、Junior BP)，有其不同的职业发展要求。

HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色(Strategic Partner)，在70% 的部分，会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目(Project)、人力资源的整合等相关经验;在20% 的部分，将关注HRBP 是否参与过一些教导(coaching)的过程、或关系的建立(relationship building)等相关经验;10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训，并掌握一些基本技能。

华为HRBP培养：因角色认知来定

华为HRBP培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教;HRBP的职责定位和角色认知是整个培养方案的主要依据。

培养方案借鉴业界能力提升的3E理论(721模型)，主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

1、应知应会

应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。

应知应会学习内容有公司产品知识学习(参观展厅、站点机房等);与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。

2、赋能研讨：集中研讨

通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。

华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：

1、业务能力：业务战略解读与执行能力。

2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。

3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。

赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：

其中，BLM(Business Leadership Module：业务领导力模型)概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

3、实战中提升能力

实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。

因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：

1、部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责;

2、HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助;

3、HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。

在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案;HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作;伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议;作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。

基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践!

其中，MFP(经理人反馈计划) 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点;富有成效的反馈会议是关键;后续的行动真正体现效果。

阿里

最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划：

一、百年大计培训(20天)

熟悉产品知识，公司文化，大区文化

初步了解hr的四大角色

和区域人员的交流

收发区域邮件

用邮件的形式向区域介绍自己

大区新人沟通、帮助学习

二、HRG在岗培训(10天)

各Function轮岗学习

公司、Div、HR组织架构

HRG的三大任务

四大角色和三种境界(区域培训)

三、拎包上岗(30天)

了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘部各三天的学习

了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包

了解区域经理和其他hr的优势和如何开展工作

参加一次启动会议，特别关注月度会议流程

向大政委Review总结

按照模块学习：学习HR制度

四、交接工作

人员盘点表(m0、m1.5人员、区域经理情况说明，区域架构图)

六个重要文档(离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免死金牌记录表、工资表)

招聘计划和渠道(招聘专员联系方式，详细资料)

团建费的交接(附上团建申请的表格)

区域年度计划和实施进展

五、独立工作

与区域经理破冰，介绍自己

与区域经理交流区域年度目标(业绩目标和团队目标)，区域的总体情况，人员情况(标杆员工和问题员工)

主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及人员的情况

组织一次和区域经理、主管的放松式交流

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