人力资源与企业、部门和员工的伙伴关系
经常有人力资源同仁在交流的时候抱怨说工作开展不顺利，公司对人力资源工作不重视，部门对人力资源工作不认可，甚至员工也认为人力资源部在设置重重障碍限制员工的自由，等等。上周又有几个人力资源部的同事来找我诉苦，抱怨工作开展的种种苦恼。
在大多数企业中，人力资源部定位于后台支持部门，其无法直接产生销售、带来回款，甚至还需要花费不少企业资金。因此，人力资源部究竟应该怎样确立自己在企业的位置，获得公司、部门及员工的认可，创造其应有价值是值得在工作开展前认真思考的。
最近两年越来越多的人开始谈HRBP，以伙伴的心态去解决人力资源工作开展困难的问题无疑也是个可行的方式。可以用换位思考和以终为始两个步骤来寻求解决办法。
首先，尝试换位思考：员工、部门和公司为什么不认可人力资源工作呢?
从员工角度考虑
如果人力资源部总是在**各种对员工限制性的规章制度，规定员工不可以做这个、不应该做那个，日常工作中更多扮演的是监督审视的角色，而对于员工的个人发展的期望或者工作、生活中的各种被关怀的需求熟视无睹，就无怪乎员工会对人力资源部反感或者是敬而远之了。试想我们自己又是否愿意老是被人冰冷地限制、监督呢?
从部门角度考虑
如果人力资源部面对部门合理的招聘需求迟迟无法满足，在部门管理员工遇到困难时无能为力，在部门需要人力资源专业意见时束手无策，在部门需要对员工评估或晋升时不能提供有效帮助，用人部门又怎么能重视人力资源部，有事情又怎么会希望和人力资源部商量呢?
从公司角度考虑
如果人力资源部无法理解公司发展战略，无法提前预估企业的人力需求并且切实为公司发展做好人力储备，无法作为企业发展人、财、物三大核心要素之一为企业发展提供推动力，而只是被动地听从总经理的安排，机械地、被动地完成工作，公司对于人力资源的定位就永远只能是支持部门、后台部门、次要部门。
从上面的分析其实不难想见，如果人力资源部门的定位发生一些变化，真正能对于员工、部门和公司提供有效帮助，人力资源部的价值和地位自然会提升。用伙伴定位来思考人力资源，则人力资源部至少应该成为——有温度的员工伙伴、有能力的部门伙伴、有高度的公司伙伴。
明确目标以后，就需要以终为始地思考为达成目标人力资源部需要怎么做了。
做有温度的员工伙伴
要求人力资源部不以冷冰冰的监督者的面孔对待员工，必须增加人文关怀，思考员工的个人需求，从马斯洛需求原理金字塔的各个层面出发，考虑不同层级员工的关键需求。比如，定期检视公司薪酬体系，确保岗位、员工表现与薪酬的匹配度，保障员工的生活需求;经常组织员工活动，营造良好的团队氛围，并打造积极的企业文化，满足员工的归属需求;为员工发展设计通道，并提供培训、轮岗、晋升机会，满足员工发展需求;建立合理的绩效管理体系，良好评价员工绩效表现，让表现优秀的员工获得奖励、升职、加薪的机会，满足员工自我价值实现的需求等等。在日常工作中留意保持与员工的畅通沟通，及时解决员工问题，并充当员工与管理层之间的沟通桥梁，帮助营造融洽的组织氛围。
做有能力的部门伙伴
要求人力资源部真正以业务伙伴的思维和能力去面对业务部门，成为业务部门的左膀右臂，帮助业务部门实现其业务目标。比如，及时了解部门的人员状况，帮助部门盘点现有人员能力、心态、稳定性情况，协助部门拟定及实施合理的人员培养计划，帮助部门营造良好的部门氛围，及时发现员工心态问题进行调整，适时为部门提供后备人才储备建议等等，帮助部门在推进业务时有足够胜任的人力支撑。要完成以上这些工作，对于人力资源部的工作能力提出了比较高的要求，需要既精通人力资源的各类工作，又对业务有足够了解。当人力资源部真正成为业务部门可依赖可信任的合作伙伴的时候，他们又怎么还会抱怨人力资源部不作为，又有什么理由总是把部门任务没完成归结为人力资源部不给力呢?
做有高度的公司伙伴
要求人力资源部将人力资源发展战略的拟定视为企业总体发展战略不可分割的一部分，了解公司战略和业务发展目标，并能从全局角度出发盘点现有人员情况及规划未来人员需求，发现其中的不足，并拟定合理的人力资源发展规划，有预见性地进行人才培养和企业文化营造。试想如果人力资源部只是被动地接受公司所安排的工作，没有预见性，也无法主动提出自身工作目标，那就注定其只能作为一个从属部门，企业也很难把人力资源部当成战略合作伙伴来对待。反之，如果当企业高层拟定出业务发展战略时，人力资源部可以明确提出人力资源现状及未来目标，拟定合理发展计划，并有效落地，则其对于企业的价值将明显提升，转变为企业的战略合作伙伴也就不只是梦想了。
总之，人力资源部的工作如果要取得成效，必须跳出本位主义，避免陷入技术思维，着眼于整个企业的发展，努力成为企业、部门和员工的伙伴，站在企业、部门和员工需求的角度思考工作目标和开展工作。当人力资源部真正成为企业、部门和员工密不可分的伙伴时，也就是其价值发挥最大化的时候。
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