HRBP是否在荒废职业

近日，一项调查结果显示，员工普遍认为HRBP的表现一般，大多认为服务意识有所欠缺，HRBP仍然没有真正结合业务处理问题，解决问题的效率仍然很低等。大家对HRBP各项工作不满度比例超过30%，意味着至少3成人员认为HRBP不仅没有帮到他们，甚至对他们产生一定的困扰;近5成人员勉强接受HRBP的工作表现。

●超过3成员工认为HRBP没有帮到他们

●5成员工勉强接受HRBP

●32%员工吐槽HRBP工作效率低

●41%员工不满意HRBP的新人培训工作

近日，一项调查结果显示，员工普遍认为HRBP的表现一般，大多认为服务意识有所欠缺，HRBP仍然没有真正结合业务处理问题，解决问题的效率仍然很低等。大家对HRBP各项工作不满度比例超过30%，意味着至少3成人员认为HRBP不仅没有帮到他们，甚至对他们产生一定的困扰;近5成人员勉强接受HRBP的工作表现。另外，问卷调查中，对于开放性问题的回答，大家对于HRBP的不满排在前三位的是：第一，不了解业务，瞎指挥;第二，办事效率低;第三，沟通障碍。在此次调查中，为确保能听到不同层级的声音，调查涉及公司高管(5.70%)、部门经理(23.68%)、部门主管(16.67%)、员工(53.95%)四个层级。问卷调查向各个部门进行发放，覆盖到了每一个业务部门：技术部(34%)、业务部(30%)、职能部(20%)、运作BU(16%)。

制造业发声：

“角色不清晰HR迷失方向。”

一制造业公司管理者表示，当初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP协助业务部门管理者做好员工发展、人才培养等基础性人力资源管理工作;二是需要HRBP在业务部门执行人力资源管理各项政策和制度，或者去监督业务部门的管理者。这样不清晰的角色定位，导致HRBP具体落地只是换了个头衔，跟传统的HR没有什么区别，没法扮演好业务合作伙伴这一角色。HRBP们一直模仿成功企业的模式和管理方式，在尝尽了酸甜苦辣之后，对HRBP模式的先进性有了各种质疑，导致迷失了方向，忘了出发时的初衷。

IT企业发声：“HRBP内容偏离，未能真正渗透业务”

IT企业HRD则认为问题出在工作的偏离上。业务部门通常是以业绩为导向，管理层对业务经营工作也是高度重视，但对人力资源管理工作的要求是做好服务工作即可。所以，HRBP来到业务部门之后，往往跟普通的HR角色没有太大区别，只要求提供基础性服务工作，很难参与到业务经营和战略规划制定过程中。另外，由于业务部门在人力资源管理方面一直薄弱，积压了很多历史问题，HRBP到任后往往需要花费很长的时间解决“历史遗留问题”，在较长的一段时间内没有时间和精力参与到业务工作中。久而久之，HRBP仅仅是业务部门的行政人员，根本无法成为战略合作伙伴。

外贸分区发声：

“总部对HRBP支持力度不足、两个支柱缺失”

HRBP的有效运转，需要两个支柱进行支持。HRBP倡导者戴维·尤里奇认为，良好运作的HR系统应该具备三个支撑体系：COE(人力资源领域老师)，SSC人力资源共享服务中心)，HRBP(人力资源业务合作伙伴)。

三个支柱之间需要互相依存，从分公司现有的架构图来看，与之配套的人力资源老师平台缺失，共享服务中心还处于相对薄弱的阶段。因此，在HRBP开展工作过程中，公司无法提供足够的支持，从业者往往会有力不从心的感觉，造成从业人员的工作热情消退，业务部门对HRBP也越来越失望。

传统企业发声：

“HR不了解业务，工作没有章法”

HRBP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足等问题。最显著的问题是，HRBP对公司主营业务不了解，到了业务部门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥，可能还因为对业务熟悉起来太慢,从而很难被业务部门认可。公司尝试过从业务部门选派从事行政方面的管理人员等非人力资源专业人员，或者直接邀请业务人员担任HRBP。不过新的问题接踵而来，出身业务部门的HRBP由于长期以来在业务部门共同工作，当人力资源政策制度在业务部门推行的时候，照样难以保证有效落地;后者会因为对人力资源领域不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。

现状复盘，厉害了我的HRBP

面对上述调查，如何全面复盘人资架构，实现HRBP逆袭?

明确三支柱分工

明确三支柱团队的角色，确定工作重心，同时工作流程和汇报关系有所调整等。具体表现如下：

●完善现有人事服务组，更名为HR共享服务中心，主要应对事务性工作。HR共享中心的完善使人力资源管理者脱离事务性工作，弥补地区管理水平差异，同时让集团更加贴近业务一线，及时掌握各子公司人力资源状况，加强集中管控。

对于各子公司原有人力资源部门可以根据业务规模进行裁撤或精简，只保留基层人员对接总部人力资源共享中心，和HRBP一同负责子公司人力资源相关工作，各司其职。

●组建HR老师中心，为HRBP的工作提供战略咨询。

HR老师中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HRBP共同协助业务解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。

●重新定位HRBP角色，明确HRBP的工作重心——人员选拔、人员培养、梳理流程。

丰富HRBP人员组成

通过借鉴业界的成功经验和自身实践，有三条渠道可以提供源源不断的人才资源：

●抽调HR骨干

从人力资源管理团队中抽调一批HR到一线做HRBP，她们有着很强的HR知识和专业能力，但是对业务知识不了解，需要公司帮助她们迅速熟悉业务，组织系统化的培训和指导。

●业务人员转岗

从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少，通常业务部门不愿意输送人才。

建议借鉴标杆公司的成功经验，对转过来的业务线管理人员，让他继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，比如说服装产品线A部门的管理者，继续在服装产品线，但是到服装产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

●外部人员招聘

通过各种渠道吸引外界优秀的HRBP人员加入，通过内外部结合，可以帮助企业借鉴成功的经验，吸收更先进的管理理念。不过外聘人员需要更长的时间来适应企业文化和业务，会存在空降失败的风险。

HRBP能力培养

HRBP能力提升，必须依靠企业制定成体系的培训方案来进行，建议通过三种渠道全面打造出色的HRBP团队。

●业务体系培训方案2

针对HR出身的人员，第一要素是让其在最短的时间内熟悉业务。由于每个业务部门主营业务不同，每个HRBP需要有针对性地了解所在业务部门的情况。培训工作分为两个步骤：

1)人力资源共享平台的培训中心组织开发一套全面的业务知识培训课程，HRBP全员参加,由集团层面的高管或者各部门的资深管理人员或老师进行授课。

2)各个部门会有一定的业务差异，HRBP需要深入了解所在部门的业务情况。由业务部门负责人或其他相关管理人员组织HRBP人员培训，培训方式包括：安排与各个部门经理进行访谈;深入到业务线的关键岗位进行体验、观察;还可以安排HRBP与业务部门一起操作项目，通过参与项目的流程运作帮助HRBP更贴近业务。

●HR专业知识培训方案

主要针对业务出身的HRBP人员，由于缺乏专业的HR知识，企业需要有针对性地进行系统培养。HR专业知识培训方案由人力资源部进行内部培训，同时建议部分课程委派给相关的培训机构进行。

●管理能力和战略能力提升方案

HRBP人员身处要职，是否能胜任这一岗位，最关键的还是人员综合能力的提升。

如一些企业每年赞助员工攻读MBA的名额，20万元以下的费用全部由公司承担。员工可以在每年提出申请，符合要求的将获得免费进修的机会。同时企业也可每个季度定期举办领导力提升方面的课程。

环球网校小编友情提示：以上是环球网校HRBP频道为您整理的HRBP是否在荒废职业，对于想要参加HRBP考试的小伙伴们，本网站会小编会及时更新相关考试信息，请大家持续关注环球网校HRBP频道。