2020年高级经济师《工商管理》高频考点：企业战略环境分析与实施

知识点1：企业战略环境分析

(一)企业外部环境分析

1.宏观环境分析

PESTEL分析：政治环境、经济环境、社会环境、科技环境、生态环境、法律环境。

2.行业环境分析

(1)行业竞争结构分析

①新进入者的威胁

取决于市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度等。

②行业中现有企业间的竞争

取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。

③替代品的威胁

替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。

④购买者的谈判能力

当购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买供应者的大部分产品或服务，具有自主生产该产品的潜力，有许多可供替代的供应者，转向其他供应者的成本很低。

⑤供应者的谈判能力

当供应者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多;没有替代品;供应者能够进行深加工而与购买者竞争;购买者只购买供应者产品的一小部分。

(2)战略群体分析

(二)企业内部环境分析

1.价值链分析

(1)主体活动又称基本活动，是企业基本的价值增值活动。一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。

(2)辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

2.企业核心竞争力分析

(1)企业核心竞争力的识别标准：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。

(2)企业核心竞争力体现在：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。

(三)企业环境综合分析——SWOT分析法

1.SWOT分析法是将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合分析，评估企业的优势和劣势及外部环境的机会和威胁的一种方法。

2.战略方案的制定与选择

(1)SO战略：发挥优势，利用机会;

(2)WO战略：克服劣势，利用机会;

(3)ST战略：发挥优势，避免威胁;

(4)WT战略：克服劣势，避免威胁。

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知识点2：企业战略实施

(一)基本竞争战略

1.成本领先战略

(1)核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

(2)成本领先战略的实施途径：

①高效率、大规模生产，技术创新，降低产品单位平均成本;

②整合企业资源，提升资源的使用效率;

③选择优势经营地点，降低运输成本;

④提高价值链整体效益，提高业务活动效益。

2.差异化战略

(1)核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

(2)差异化战略的实施途径：

①提升产品质量;

②提高产品的可靠性;

③创新产品功能;

④创新产品设计;

⑤创新产品包装。

3.集中战略

集中战略的实施途径：

①选择产品系列实施集中战略;

②通过细分市场选择重点顾客实施集中战略;

③通过市场细分选择重点地区实施集中战略;

④通过发挥优势集中经营实施集中战略。

(二)企业总体战略

1.企业成长战略

(1)多元化战略

1)相关多元化战略

①水平多元化战略：指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆;

②垂直多元化战略：指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸;

③同心型多元化战略：指以市场或技术为核心的多元化，如造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

2)非相关多元化战略

实施条件：

①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降;

②企业没有能力进入相邻行业;

③企业具有进入新行业所需的资金和人才;

④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

(2)一体化战略

1)横向一体化战略

2)纵向一体化战略

①后向一体化战略：企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低原材料及其他成本、提高经济效益目的的战略。如：家具厂收购木材加工厂。

②前向一体化战略：企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，沿产业链向下游的用户方向扩展，主动设计并向用户提供定制化、个性化的业务与延伸服务，以提高企业业务量并增加业务收入。如：自行车配件厂收购自行车企业。

(3)国际化经营战略

企业国际化经营战略划分为：全球化战略、多国化战略和跨国化战略。

(4)战略联盟

1)股权式战略联盟

通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟，其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。

2)契约式战略联盟

通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略联盟包括技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟和产业协调联盟等形式。

2.企业稳定战略

(1)无变化战略：为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。

(2)维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。

(3)暂停战略：企业在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

(4)谨慎实施战略：企业在外部环境变化趋势不明显、又难以预测时，放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤的战略。

3.企业紧缩战略

(1)转向战略：企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

(2)放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

(3)清算战略：卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。在毫无希望的情况下，尽早制定清算战略，以便企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。

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