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耗用巨资的“宋庆龄雕像”先建后拆一事，使河南省宋庆龄基金会(以下简称河南宋基会)成为继中国红十字会之后另一个丑闻缠身的官方背景的慈善组织。对分支遍布全国的庞大组织而言，出现问题并不意外。现在更困扰它们的是：如何应对?
记者围绕“红会该如何借鉴其他慈善组织的经验度过信任危机”一题采访慈善组织时，一些组织避谈红会，甚至因为话题敏感而婉拒采访。除了不愿成为“出头鸟”，他们也在担忧被与红会所代表的“官方慈善组织”这一印象联系起来。
在很多人心目中，当“官方”与“慈善”联系在一起，联想到的就是不透明、低效率、可能的腐败等等。对于慈善组织来说，官方背景已经成为一个烫手的山芋。与中国红十字会齐名的中华慈善总会，在给记者的回复中也强调，自己“是一个名副其实的纯民间社会组织”。
官方背景是个优势，还是个劣势?
但在普通人眼中，何为“官方”并不容易定义。是否指决策层中有政府现职人员，或退职人员?是否指工作人员是公务员待遇，或事业编制?是否指有国家财政拨款，或其他经费支持?是否指在各地政府机构如民政部门有常设对口单位?或还有其他的定义?
中国人民大学社会与人口学院教授洪大用在《NGO扶贫行为研究》调查报告中，指出“机构的国家编制”、“机构的目标定位”、“机关的行为方式”等等，会形成群众眼中的“官方”这种角色定位。而这种角色定位，又会进一步导致慈善组织自身“效率低下、管理粗放、瞄不准目标人群、难以创造品牌与特色、过高的情绪化期望”等问题。
中华慈善总会在给记者的回复中说：“官方曾指定中国红十字会和中华慈善总会可以接收社会捐赠，但以后随着社会组织的发展和发育成熟，被明确具有接收救灾社会捐赠资质的社会组织逐渐增加，以后可能还会增加，这是一个很正常的发展过程，而不能简单概括为具不具备政府优势。”
这里的“政府优势”，正是很多民间慈善组织诟病的对象。具备政府优势的公办慈善组织，从一开始就不与民间组织站在同一起跑线上竞争。但随着时间推移，“政府优势”也可能变为“政府劣势”，正如很多人在中国红十字会身上所看到的那样。
中华慈善总会表示：“从创建之初，总会就坚持民间性的大方向，一无一分钱的财政拨款，二无一个行政事业编制，三无一个在职公务员。”并强调，总会与民政部之间没有政社不分的关系，也“无权对其他社会组织实施行业管理和行业服务”。
是否“官方”取决于行为方式和角色定位
中华思源工程扶贫基金会常务副秘书长陶鸣认为，对公益组织来说，无论有无官方背景，最关键是要搭建好捐赠人和受助人之间的桥梁。“如果面对捐赠人，自以为是，以一种俯视的态度去看待，那么你的形象就不会高大，捐赠人也会渐渐离你而去。公益组织实际上就是一个开放的、公平的、透明的爱心平台和桥梁，而不是衙门。如果面对受助人，以一种施舍的心态对待受助者，那么这种行为就会缺乏对人的基本尊重，社会也看不惯。”
以最常见的地方接待为例。“像思源工程基金会到地方开展活动，地方可能会问我们的级别，我们都告诉他们，就是普通的工作人员。就我而言，对内是副秘书长，主管日常工作。但你到地方去，别人会想：基金会理事长是副国级，那副秘书长该是什么级别呢?答案只有一个，我什么级别都不是，就是一名普通的工作人员、一名普通的公益慈善工作者。”
最早一批从“官办”向“民间”转型中的中国扶贫基金会，在这些方面也有很多现成的经验：将人事权和财务权独立、明确内部权力和职责范围、除核心管理层以外的人都是“定岗不定人”、实行专业的财务预算管理和项目管理机制等等。基本思路是从官僚式管理，转向现代企业式的管理。
完成上述管理体制改革之后，中国扶贫基金会时任秘书长何道峰曾经在2007年的全体员工大会上说：“同志们，1999年前的事情你最好不要去辩解，实事求是，泰然面对。从2000年开始，中国扶贫基金会的财务是完全规范的、透明的，你可以跟任何人讲，你要是查出问题，我们请你吃饭。”
转变方向：专业化管理与民主决策
2012年红十字会遭遇信任危机之后，民政部曾下发一个文件，对慈善组织的管理做出了上千条明确的规范。担任民政部评估老师的陶鸣说，如果能做到全部这些规范，组织管理的专业性基本不会有太大问题。由于熟悉规范这一近水楼台之便，他也直接按照规范要求进行对思源工程基金会的日常管理。
这是否意味着，在组织内有一位民政部的老师，或熟悉慈善、熟悉财务的专业人士，非常重要?“有这样的人员作为基金会骨干，的的确确是很重要的，但不能起到绝对的作用。重要的还是公益组织的内部环境――你是不是一个民主的团体。一言堂的话，身为一个老师有什么用呢?在民主的环境里，大家会把各自的意见表述出来，最后共同分析，形成统一的意向，这么做的话，工作就不会走向极端，这对于公益组织的发展很重要。”陶鸣说。
陶鸣说，以他的经验来看，在跟捐助企业的沟通中，这个公益组织自身是否是“潜力股”，会大大影响企业的合作意愿。“他们愿意跟一个有发展潜力的公益组织合作，并且这个潜力股一定要是公开、公正、透明、高效。在合作中他们能够感受到，潜力股在未来一定是会增值的。”
如何定义“潜力股”式的公益组织?在四川雅安地震首日募捐中拔得头筹的壹基金，就被许多民众和企业视为一个典型。陶鸣认为，壹基金有一些特殊之处，比如由演艺明星创立，具有名人效应等等，但它的优势在于“具有社会责任感的企业和个人之间的强强联合”，能够对社会进行引导。
尽管这一核心竞争力难以复制，壹基金的其他优势却并不是独一无二的。陶鸣表示：“壹基金开展工作还是比较高效的，这种高效体现在几个方面：一个是做事速度比较快;第二是做事是直接针对受助人的，第三是捐一块钱的这种理念，社会各界人士都能广为接受。我觉得其他公益组织确实可以从中吸取经验。”
是否“官方”取决于行为方式和角色定位
中华思源工程扶贫基金会常务副秘书长陶鸣认为，对公益组织来说，无论有无官方背景，最关键是要搭建好捐赠人和受助人之间的桥梁。“如果面对捐赠人，自以为是，以一种俯视的态度去看待，那么你的形象就不会高大，捐赠人也会渐渐离你而去。公益组织实际上就是一个开放的、公平的、透明的爱心平台和桥梁，而不是衙门。如果面对受助人，以一种施舍的心态对待受助者，那么这种行为就会缺乏对人的基本尊重，社会也看不惯。”
以最常见的地方接待为例。“像思源工程基金会到地方开展活动，地方可能会问我们的级别，我们都告诉他们，就是普通的工作人员。就我而言，对内是副秘书长，主管日常工作。但你到地方去，别人会想：基金会理事长是副国级，那副秘书长该是什么级别呢?答案只有一个，我什么级别都不是，就是一名普通的工作人员、一名普通的公益慈善工作者。”
最早一批从“官办”向“民间”转型中的中国扶贫基金会，在这些方面也有很多现成的经验：将人事权和财务权独立、明确内部权力和职责范围、除核心管理层以外的人都是“定岗不定人”、实行专业的财务预算管理和项目管理机制等等。基本思路是从官僚式管理，转向现代企业式的管理。
完成上述管理体制改革之后，中国扶贫基金会时任秘书长何道峰曾经在2007年的全体员工大会上说：“同志们，1999年前的事情你最好不要去辩解，实事求是，泰然面对。从2000年开始，中国扶贫基金会的财务是完全规范的、透明的，你可以跟任何人讲，你要是查出问题，我们请你吃饭。”
转变方向：专业化管理与民主决策
2012年红十字会遭遇信任危机之后，民政部曾下发一个文件，对慈善组织的管理做出了上千条明确的规范。担任民政部评估老师的陶鸣说，如果能做到全部这些规范，组织管理的专业性基本不会有太大问题。由于熟悉规范这一近水楼台之便，他也直接按照规范要求进行对思源工程基金会的日常管理。
这是否意味着，在组织内有一位民政部的老师，或熟悉慈善、熟悉财务的专业人士，非常重要?“有这样的人员作为基金会骨干，的的确确是很重要的，但不能起到绝对的作用。重要的还是公益组织的内部环境――你是不是一个民主的团体。一言堂的话，身为一个老师有什么用呢?在民主的环境里，大家会把各自的意见表述出来，最后共同分析，形成统一的意向，这么做的话，工作就不会走向极端，这对于公益组织的发展很重要。”陶鸣说。
陶鸣说，以他的经验来看，在跟捐助企业的沟通中，这个公益组织自身是否是“潜力股”，会大大影响企业的合作意愿。“他们愿意跟一个有发展潜力的公益组织合作，并且这个潜力股一定要是公开、公正、透明、高效。在合作中他们能够感受到，潜力股在未来一定是会增值的。”
如何定义“潜力股”式的公益组织?在四川雅安地震首日募捐中拔得头筹的壹基金，就被许多民众和企业视为一个典型。陶鸣认为，壹基金有一些特殊之处，比如由演艺明星创立，具有名人效应等等，但它的优势在于“具有社会责任感的企业和个人之间的强强联合”，能够对社会进行引导。
尽管这一核心竞争力难以复制，壹基金的其他优势却并不是独一无二的。陶鸣表示：“壹基金开展工作还是比较高效的，这种高效体现在几个方面：一个是做事速度比较快;第二是做事是直接针对受助人的，第三是捐一块钱的这种理念，社会各界人士都能广为接受。我觉得其他公益组织确实可以从中吸取经验。”
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