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第四节 竞争者分析
企业要制定自身的发展战略，不仅要了解顾客，还须了解竞争者。
一、识别竞争者
竞争者指那些与本企业提供的产品或服务相类似，且有相似目标顾客和相似价格的企业。
产业角度：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。若一种产品价格上涨，会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
市场角度：竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
识别竞争者的关键：从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。若某品牌试图进入其他细分市场，就需估计各个细分市场的规模、现有竞争者的市场份额，以及他们当前的实力、目标和战略，掌握每个细分市场提出的不同竞争问题和市场营销机会。
二、确定竞争者的目标
确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上的追求目标是什么?每个竞争者行为的动力是什么?可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。
每个竞争者都有侧重点不同的目标组合。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为。
三、确定竞争者的战略
各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。根据战略群体的划分，可以归纳出两点：⑴进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体;而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。⑵当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：①某些战略群体可能具有相同的目标顾客;②顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别;③属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略是否达到了预期目标。
四、判断竞争者的反应模式
为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，营销管理人员要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。
1.从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因：认为顾客忠实于自己的产品;重视不够，没有发现对手的新措施;因缺乏资金无法作出适当的反应。
2.选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面却不予理会，认为这对自己威胁不大。
3.凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击，同行都避免与其直接交锋。
(4)随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸，在特定场合可能采取也可能不采取行动，且无法预料其将会采取什么行动。
五、企业应采取的对策
企业明确了主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定：
(1)竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，可节省时间和资源，事半功倍，但获利较少;有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，可提高竞争能力且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。
(2)竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时要注意避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果可能对自己反而更为不利。
(3)竞争者表现的好坏。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价;致力于行业的稳定和健康发展;将自己限定在行业的某一部分或细分市场中，激励其它企业降低成本或增加产品差异性;接受合理的市场份额与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，常常不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场份额等，扰乱了行业的均衡。
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