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战略变革管理
环境变化与组织适应是战略管理领域关注的基本问题，西方战略管理领域理论文献有一个基本假定：即环境的变化导致企业的战略变革。
战略要与时俱进，能够反映时代和环境的特点。由于企业所处外部市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，企业面对来自国内和国外的竞争，新技术、新设备、新的管理方式等都要求企业的战略变得更为有效，为此必须进行战略变革。
(一)战略变革的含义
1.根据变革的程度不同，目前理论界比较普遍认同的变革有渐进性变革和革命性变革两种。
渐进性变革认为，企业的变革要适应人们的接受能力，变革应该在适当的范围内逐步进行。
而革命性变革则认为彻底的组织变化不可能零碎地、间断地完成，企业的变革必须迅速展开，要在短时期内建立新的运作规则和流程。
【提示】革命性变革和渐进性变革各有优势，在实际选用过程中应根据企业的现实情况，选择不同的实施策略。
(1)连续阶段:在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
(2)渐进阶段:在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
(3)不断改变阶段:在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
(4)全面阶段:在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
(二)战略变革的动因
在企业中，随着时间的流逝，将会发生一些变化。变化可能来自外部环境或内部环境。大多数情况下，以下几种变化可能会成为公司战略变革的主要动因：
(三)战略变革的种类
戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。
1.技术变革。
技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。
2.产品和服务变革。
产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。该种变革很大程度上影响着市场机会。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。
3.结构和体系变革。
结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。结构与体系变革通常是由上而下地进行，也就是说，由最高管理层下令进行变革。而产品与服务变革则通常是由下而上进行。比如企业裁员就是一个由上而下结构变革的例子。
4.人员变革。
人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。人员变革即指企业文化的变革，文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识。
(四)战略变革的时机选择
1.战略变革的征兆
(1)企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
(4)职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
2.战略变革的时机选择
战略变革时机有三种选择，有远见的企业应该选择第一种，这样能避免为过迟变革付出代价。
(1)提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
(2)反应性变革：在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
(3)危机性变革：这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
(五)战略变革模式
战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为四类：
协调、计划、接受、迫使
1.协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。
2.计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。
3.接受。当理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。
4.迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。
(六)企业战略变革的主要任务
1.调整企业理念
2.企业战略重新进行定位
3.重新设计企业的组织结构
(七)战略变革的实现
在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。
1.变革模式的支持者对变革的广泛认同
最高领导层内部、中层管理者、一般员工
要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识;其次，变革得到中层管理者的支持;最后，变革得到一般员工的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。
2.变革受到抵制的原因与实施障碍
变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临的障碍：
(1)文化障碍：结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些都是变革的障碍。
(2)私人障碍：除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁。
3.克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
(1)变革的节奏：变革越是循序渐进，就有越多的时间来提出问题，提供保证并进行管制。
(2)变革的管理方式：在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。
应对变革阻力的常见策略：
①做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
②让员工参与到组织变革的决策中去。
③大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。
④采取优惠政策，妥善安排被精简人员工作生活和出路。
⑤在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
(3)变革的范围：应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。
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