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战略发展方法：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟
一、内部发展
(一)内部发展的动因
1.开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品;
2.不存在合适的收购对象;
3.保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;
4.为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;
5.可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;
6.可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失;
7.这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
8.可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;
9.风险较低。
(二)内部发展的缺点
1.与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;
2.企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;
3.从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
4.当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢;
5.可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
二、并购战略
教材中并购战略包含兼并和收购两种含义：
兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业;
收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。
并购是进入新业务领域最通行的一种做法。
(一)并购的动因
1.通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势;
2.通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒;
3.实现多元化;
4.获取规模经济;
5.获得技术与技能;
6.获得流行资源;
7.通过形成更大无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。
(二)并购的类型
1.按并购双方的行业分类
(1)横向并购：并购方与被并购方处于同一行业。
(2)纵向并购分为顺向并购和逆向并购。
顺向并购：沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。
逆向并购：沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。
(3)混合并购：处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
2.按被并购方的态度分类
(1)友善并购：并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
(2)敌意并购：并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。
3.按并购方的身份分类
(1)产业资本并购：并购方为非金融企业。
(2)金融资本并购：并购方为投资银行或非银行金融机构。
4.按收购资金来源分类
(1)杠杆并购：收购方的主体资金来源多为对外负债。
(2)非杠杆并购：收购方的主体资金来源是自有资金。
(三)并购失败的原因分析
1.并购后不能很好地进行企业整合;
2.决策不当的并购;
3.支付过高的并购费用。
(四)跨境并购的评估指标
1.行业中技术进步的前景;
2.竞争对手对该收购的反应;
3.政府干预及法规制约的可能性;
4.竞争对手的规模及优势;
5.从兼并或收购中获得的协同效应;
6.行业所处的阶段及其长期前景。
(五)协同效应的来源
1.营销与销售的协同效应
通过企业并购，可以使企业原有的有形资产或无形资产(如品牌、销售网络等)可在更大的范围内实现共享，从而产生并购的营销与销售的协同效应。
2.经营协同效应
并购的经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。包括并购产生的规模经济、优势互补和市场份额扩大等。
3.财务协同效应
财务协同效应就是指在企业并购发生后，通过将并购企业的低资本成本的内部资金，投资于被并购企业的高效益项目上，从而使并购后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于发放股利。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。
与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资本成本较高，加之企业偿债能力差，获取资金的途径非常有限，在这种情况下，企业并购在资金供求之间搭起了通道。两类企业通过并购形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得并购后企业能够更加科学合理地使用资金。
企业在并购过程中产生的财务协同效应主要来自节约资金成本效应、提高资金收益率效应、合理避税效应和节约财务危机成本效应等。
4.管理协同效应
管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果两个公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。
(六)选择并购对象时的价值评估
1.市盈率法;
2.目标企业的股票现价;
3.净资产价值(包括品牌);
4.股票生息率;
5.现金流量折现法;
6.投资回报率。
(七)波特的吸引力测试
理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
1.“进入成本”测试
一个有吸引力的行业(如市场增长率高、投资回报率高)往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价(并购价格与目标企业价值的差额)，这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力的行业中的企业。
2.“相得益彰”测试
指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加;彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。
三、联合发展和战略联盟
包括但不限于以下几种方式：
(一)合营企业
1.优点：
(1)允许企业覆盖大量的国家和地区;
(2)减少政府干预的风险;
(3)可对经营进行更紧密的控制;
(4)合营企业中有本地企业可提供当地知识;
(5)它也可以作为一项学习活动;
(6)为成本高的技术研究项目提供资金;
(7)经常用于购买或建立全资的国外制造企业;
(8)可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。
2.缺点：
(1)在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突;
(2)合营各方为保护知识产权而产生的冲突;
(3)存在一方退出的危险;
(4)缺少管理权益;
(5)可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
(二)特许经营
1.含义
特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。
2.本质
特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。
3.类型
(1)制造企业与零售业相结合(如石油公司对加油站的特许);
(2)制造企业与批发商相结合[如可口可乐授权有关瓶装商(批发商)购买浓缩液，然后充碳酸气装瓶再分销给零售商];
(3)服务企业与零售店相结合(如图书、洗染、冲扩、汽车租赁、维修、家政服务、健身娱乐、美发美容等以服务为中心的特许);
(4)批发商和零售店相结合(如医药公司特许医药零售店)。
(三)OEM
1.委托方应具备的条件：
(1)优秀的技术输出能力;
(2)优秀的品牌形象;
(3)广泛的市场网络;
(4)产品开发能力;
(5)技术控制能力。
2.制造方应具备的条件：
(1)过剩的、优秀的制造能力;
(2)真诚的合作意愿;
(3)缺乏市场开拓能力。
3.优势：
OEM方式实际上是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本;而另一方则是通过原有的网络优势，品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节省了固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低。