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公司战略：战略管理以客观题为主，不过也可能会与第三章可持续增长率及第十章经济利润的内容结合起来考主观性题目。重点：1、战略决策、战略管理的特点、战略管理过程及理论;2、影响战略的外部因素及内在因素;3、总体战略及竞争战略的选择;4、不同发展阶段的财务战略;5、影响价值创造的主要因素。
第二节 战略分析：战略分析是在战略管理的起点。一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析。
一、影响战略的外部因素分析
外部因素分为相互联系的三大类：宏观环境、产业环境和经营环境
(二)产业环境分析
产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔?波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照迈克尔?波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量：
(1)潜在的进入者;
(2)供应商的议价能力;
(3)购买者的议价能力;
(4)替代品;
(5)现有竞争者之间的竞争
这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。
1.新进入者的威胁
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
进入壁垒主要包括以下方面：
(1)规模经济
(2)产品差异。
(3)资本要求
(4)转换成本。转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本，例如购买新设备、重新培训员工等。转换成本很高的情况下，新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。
(5)分销渠道
(6)与规模无关的成本优势。即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”(该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系)、专利技术、原料供应、地理位置等因素造成。
(7)政府政策。
2.供应商的议价能力
一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力
(1)供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业;
(2)缺乏替代品;
(3)该产业不是供应商的重要客户;
(4)供应商的产品对于买方而言十分关键;
(5)供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本;
(6)供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力;
(7)产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。
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3.购买者的议价能力
一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：
(1)集中购买或大规模购买;
(2)购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力;
(3)产品差异较小，可供选择的供应商较多;
(4)购买者的转换成本很低;
(5)产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高;
(6)购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高;
(7)产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。
4.替代品的威胁
替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品，例如蔗糖和甜味剂、咖啡和茶。替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，实际上一定程度地设定了产品的价格上限。当产品价格超过这一上限时，用户可能将转向替代品。如果消费者的转换成本较低，替代品会对产业竞争产生重大影响，替代品在价格、服务质量等方面会产生很强的竞争威胁性力量。如果产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争力量较弱，产业内企业就将具有较强的提价能力，从而具有较大的盈利机会。
5.现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：
(1)竞争者数量。如果产业内竞争者数量众多，竞争将较为激烈;如果产业内竞争者数量较少但规模实力基本相当，产业竞争强度也会较高。
(2)产业增长速度。如果产业增长速度较快，企业将主要致力于满足不断扩大的新顾客的需要，而不是从竞争对手那里抢夺原有客户。但当产业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。
(3)产品特征和转换成本。产业内产品如果差异化明显，或者具有较高的买方转换成本，企业之间的竞争就较少。如果产品具有标准化或无差异的特征，或者购买者的转换成本较低，企业之间的竞争程度就会较高。
(4)固定成本。如果该企业固定成本占较高比重，企业将会尽量利用其生产能力以降低单位成本，该企业容易出现产能过剩的状况，从而引发激烈的价格竞争。
(5)退出壁垒。退出壁垒是阻止企业退出产业的重要因素，主要包括专用性资产、退出的固定成本(如支付职工工资补偿)、战略相关性(如某项业务具有战略意义)、情感障碍、政府和社会约束(如失业问题)。如果产业的投资成本较大且资产专用性较强，企业就会具有较大的沉淀成本，因此一旦进入轻易不会退出。这样一来，即使产业的投资回报率较低，企业仍然坚持竞争，该产业内的竞争强度就较大。
另外，有的学者还在波特五力模型的基础上，提出了影响产业竞争状况的第6种力量――其他利益相关者的力量。这些其他利益相关者主要是指政府、当地社区、工会、特殊利益群体等。
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