2020年注会《战略》知识点：业务组合分析

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【知识点】业务组合分析

业务组合分析

价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。

一、波士顿矩阵

1.基本概念

波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大同时市场占有率高，显示产品发展具有良好前景，企业也相应具备较强的实力;市场引力大而市场占有率低，则说明企业尚无足够实力，该产品也无法顺利发展;企业实力强但市场引力小，则预示该产品的市场前景不佳。

2.基本原理

根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。

该矩阵纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。通常以10%作为增长率高、低的分界限。横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率(以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示)，相对市场占有率的分界线为1.0(在该点本企业某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等)，划分为高、低两个区域。

3.波士顿矩阵的运用

按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略。通常有四种战略分别适用于不同的业务。

(1)发展。以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。如：想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。

(2)保持。投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

(3)收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务，应视具体情况考虑采取这种战略。

(4)放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种战略目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。

4.波士顿矩阵的贡献

波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：

(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据分析等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

5.波士顿矩阵的局限

企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况;其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。

(3)波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

(4)波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。

(5)波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。例如，正确地应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的影响和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰难的过程;又如，按波士顿矩阵的安排，“现金牛”业务要为“问题”业务和“明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合?谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去?因此，有些学者提出，与其如此，不如让市场配置资源可能更有效率。

二、通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。

1.基本原理

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所适用的范围，而且9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。

影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

2.通用矩阵的局限

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也存在自身的不足。

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。

(2)划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。

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